在工廠內，我們常見的一些生產現象：

1、前後工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拚命過來。

2、工廠（chǎng）內，各生產部門，半成品堆積像倉（cāng）庫，生產不能像行（háng）雲流水一樣順暢的流下去。

3、生產（chǎn）計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品（pǐn），生產計劃達標（biāo）率低，生產計劃（huá）不具威（wēi）望（wàng）。

4、生產計劃表更動頻繁，不是（shì）追加，就是取消。

5、緊急訂單很（hěn）多，生產計劃無法執行，所謂牽一發動全身。

6、生產紊亂，品質就跟著失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計（jì）劃。

7、材料、零件或成（chéng）品積壓過（guò）多，造成企業（yè）資金調度（dù）困難（nán）。

8、無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。

9、交貨經常遲延，影響（xiǎng）公司信譽。

一、規範生產管理製度

很多工廠普（pǔ）遍存（cún）在生產紊亂、生產不穩定等現象（xiàng），症結主要來自於工廠未能建立一個運作的生產管理係統（tǒng），生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著企（qǐ）業規模的日益龐大（dà），會更加混亂，甚至（zhì）形（xíng）成（chéng）惡習（xí）性循（xún）環的困境，因此需要加強製度建設（shè），自銷售部門至生產部門，建立健全管理製度，規範、約束（shù）大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規範生產計劃編製的基礎。

二、產能負荷分析（xī）

對產能分析、了解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》往往與實際執行狀況不符，《生產（chǎn）計劃表》難以執行，生產管理不能發揮應（yīng）有的功能，這些就要求企（qǐ）業（yè）生產管理人員從產品種類、生產製造流程及各個過（guò）程需要使（shǐ）用的（de）機器（qì）設備來綜合考慮產能（néng）。

比較現（xiàn）有機器設備負荷（hé）及生產任務（wù），得知產能過剩（shèng）或（huò）不足（zú）時，可對產能進行長期調整或短期調整。

1、短期的產能調整

在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品（pǐn）與數量有（yǒu）較（jiào）大的變動，所產生的人力或機（jī）器負荷與需求不（bú）平衡時，可能的方法有：

2、長期的（de）產能調整

機器產能不足時，可考慮延長工種工時或新增設備來提升產量，對於生產要素，綜合考慮成本及生產效率等因素，可（kě）最終決定是延長工種工時還是新增設備。

三（sān）、均衡銷售計劃與生產計劃

1、生產型企業按照產銷關係的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型企業，前者（zhě）強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀（zhuàng）況及（jí）銷售方法，做好（hǎo）銷售預估，並依此來（lái）設定最低成品存（cún）量，開展係列生（shēng）產；而後者是接（jiē）到（dào）客戶訂單後，再開始安排生產。

2、計劃的擬定

（1）銷貨計劃

現實當（dāng）中（zhōng），甚多的工（gōng）廠，事前（qián）未有（yǒu）年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部（bù）門每月接（jiē）受（shòu）的訂單，不是超過原先的計劃（huá）量，就是與原計劃相差太大，造成（chéng）整個工廠包括生產管理、品管、物（wù）料、生產及人事部門手忙腳亂，疲於（yú）應付（fù），最終導致交貨（huò）期拉長，產（chǎn）量無法提升，生產效率及產品品質大受影響。關注微信公眾號每天學點知識專欄（lán）免（miǎn）費領取采購資料和年終（zhōng）總結（jié）

這時（shí）企業主管往往會責怪生產部門，事實上（shàng），在各類生產要素比（bǐ）較穩定的情況下，大部分的（de）亂象來源於沒有一個可靠的銷售計劃，進而導致無法做出一個完（wán）善的生產計劃，進度控製自（zì）然受到挑戰，因此，不論存（cún）貨生（shēng）產（chǎn）型還（hái）是訂貨生產（chǎn）型，銷售部門每年均應做好市場調（diào）查，並進行預估，並充分考慮客戶類別（bié）、產品類（lèi）別、訂貨類數、交貨時間等因素，擬定年度各月銷（xiāo）售計劃，才是（shì）生產工作正常開展的根本。

（2）月計劃

每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（shòu）（出貨）計劃，這個出貨（huò）計劃應考慮訂單狀況及生產部門（mén）的實際負荷狀（zhuàng）況，月底之前，銷售部（bù）、技術部、供應（yīng）部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術（shù）研發（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生（shēng）產管理部門提出次月生產計劃，同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門（mén）、技術部門進行“產銷協調”以確定生產任務，此外要求生產部門應留出一定的時間（jiān）（一般在5%左右）空間以備追加（jiā）緊急訂單。

除年度、月度（dù）計劃以外，銷售與（yǔ）生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執行周期盡量短，以便（biàn）對全局有一個更精細的掌控（kòng），出現問題也可（kě）及時補救。

3、工作任務指派

生產計劃確定後，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃,同（tóng）一件產（chǎn）品，生產流（liú）程時間安排要（yào）能銜接，半（bàn）成品的流動才會順暢（chàng），班組與班組間保留（liú）一定的緩衝量，以免（miǎn）銜接不上（shàng）或堆積太多。

4、編製生產計劃前準備事宜

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產品、了解產品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求（qiú）；

（5）了解員工動態、機器（qì）的正常運作一級（jí）物料齊套狀況；

（6）生產進（jìn）度的有效跟（gēn）蹤與控製；

（7）下（xià）達（dá）生產指令需仔細、準確，不能少下（xià），漏下（xià）；

（8）信息需及時反饋（kuì）與跟進；

（9）適當考慮異常情況（kuàng）；

（10）了解車間產能；

（11）管理好獨立需求；

（12）質量情況及品質控製；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考（kǎo）慮插入急單（dān）的（de）情況；

（14）了解產品（pǐn）、相關工藝流程、瓶（píng）頸工序：前工序（xù）先采購；

（15）了解（jiě）物料（liào）的性能；

（16）物料的采（cǎi）購周期（qī）及到料情況跟進；

（17）合（hé）理（lǐ）地調配人員；

（18）跟供（gòng）應倉儲部門、人員聯係保證物（wù）料的供給；

（19）與工程、技術部門聯係技術支持；

（20）製定和查看相應的係列計劃：如產品開發計劃、生產作業排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計（jì）劃、庫存計劃、出（chū）貨計（jì）劃、物料計劃、外協計劃等。

四、日程安排

1、日程表（訂貨生產型）

從銷售部接（jiē）到訂單到生產部完成生產出貨整個（gè）過（guò）程規劃一個日程，從中可以（yǐ）得（dé）到：

(1)整個流程如（rú）何銜接。

(2)整個流程如何簡化，怎樣做（zuò）可以縮短時間，爭取訂單。

(3)對流程中各（gè）階段的工作製定一個標準時間，可以做為：

A銷售部門接訂單的標準交貨（huò）前置時間。

B生產管理做生產計劃的依據。

C各班組進度控（kòng）製的指針。

訂（dìng）貨生產型日程表通常使用反向排程法（fǎ），即確定出貨日期後，對生產計劃、物料計劃、采（cǎi）購計劃日程進行細致安排。

2、人們對於交貨的（de）快慢，往往會把焦點放在生產部門，事實上生產時間隻不過是全部時間的一部分，生產的時間是最（zuì）難予壓縮的，我（wǒ）們應該從（cóng）產（chǎn）品設計時間、采（cǎi）購時間、發貨時間等方麵試著縮短（duǎn）時間，設計產品，采購材料，生產產品三（sān）者之（zhī）間互動互補，哪些產品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存（cún）貨生產。那些產品（pǐn）需求量小、生命周期較短，則可采（cǎi）用訂（dìng）貨生產。

五、生產進度管理

1、生產進度管理內容

從日程基準流程我們可以看（kàn）出，一個產品的產出需要經曆的部門及人員很多，每一部門及人（rén）員應有自己的進度，並加以掌握與控製，而（ér）不像有些（xiē）企業把生產（chǎn）進度（dù）認為是製造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納為以下幾個方麵內容：

(1)事務性的進（jìn）度

接到客戶訂單（dān）後到物料分析，訂購等的時間控製。

(2)采購進度

采購的（de）材料（liào）及零件應訂有標準購（gòu）備時間，並加以嚴（yán）格控製。

(3)檢（jiǎn）驗進度

物料（liào）進廠後（hòu）完成驗收的時間應加以控製。

(4)外協（xié）進度

委托外協單位加工、生產時程的控製。

(5)生產進度

由製造部門及生產管理雙重控（kòng）製。

2、進度管（guǎn）理方法

較常用的進度管（guǎn）製法有：

(1)批量（liàng）管製（zhì）法

生產計（jì）劃以一定的批量加以編寫，並做為進度管理的基準，此種方法適用於存貨（huò）生產型的產（chǎn）品。

(2)訂單管製（zhì）法

此方法適用於訂（dìng）單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大（dà），又分批、分期交貨，也（yě）可將訂單拆開來開具製（zhì）造單），此種做法是一般企業最常見的。

3、生產進度管理基本流程（chéng）

（1）銷售（shòu）部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售（shòu）訂單。

（2）銷售部門同生產管理部門協商後排定銷貨（huò）計劃（總數及細目之訂單號、產品、數量、交期）。

（3）生產管理部門（mén）依工廠產能及銷（xiāo）售（shòu）計劃，排（pái）定季、月、周（zhōu）生產計劃（huá）。

（4）采購部門依生產計劃及（jí）物料庫存情況，確定采購進料（liào）計劃並及時與供應商（shāng）協商、確定進料計（jì）劃。

（5）采購人員核（hé）實並跟催進料進（jìn）度（dù）。

（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。

（7）生產部門（mén）控製產能並依（yī）生產（chǎn）計劃對生產進度實施控製，發現問題及時回饋生產管理人員並及時予以（yǐ）控製、調整。